見到孫權，是在馬鞍山公司車間生產線現場，他正聚精會神地盯著機器操作板面，與一線員工討論著相關技術問題。自公司投建2年以來，孫權帶領大家朝著日產極板18萬套、成品電池7萬只目標加速“狂飆”......
作為天能13年的“老兵”，又是馬鞍山公司開荒者。他吃苦耐勞、勤懇踏實，新組建的團隊克服種種困難，迎難而上，無論什么事都力爭做到最好，被評為2022年度集團“先進管理工作者”。
當好“開路先鋒”
“投產前，為更好地滿足生產需求，我們通過線上、線下渠道，招募一線員工200余人，組織開展崗前培訓10余次，專業(yè)技能培訓20次，并進行了為期50天崗前軍訓和拓展活動......”說起當時忙碌的場景，孫權記憶猶新。
2021年是天能馬鞍山公司建成投產第一年，也是最為忙碌的一年。因工作需要，孫權從煤山公司調動到馬鞍山公司負責生產團隊籌建工作。作為一名管理者，孫權深知時間緊，任務重。
為打贏這場投產準備戰(zhàn)，他每天都去生產線上“打卡”巡視，組織常態(tài)化“三查四學”活動，反復檢查“人、機、料”，通過“一看、二問、三查、四循”的方法，抓細節(jié)管理，不斷地發(fā)現問題，解決問題，特別是機物料、計量器具等，一一梳理，全面復盤，確保生產萬無一失的同時，開展了“點滴教育”、“一線生產管理者角色認知”、“6S基礎管理知識”、“金牌班長”等專項專題培訓，他還每天把工作中的得失、注意事項總結之后，以圖文并茂的形式發(fā)送到班組微信群，讓大家互相討論、共同提高。
“課上學到的知識，能夠馬上應用到生產中去，讓我受益匪淺。”上完課的大伙兒都常?？淦鹋嘤栒n的效果。
做好“人崗”“人機”匹配
“如何做到‘人崗’匹配、‘人機’匹配。”一直是孫權關注的重點問題。
“我們的員工結構呈年輕化趨勢，平均35歲，90后，00后工人占30%，他們有文化，接受能力強，但是管理起來還是有難度，必須創(chuàng)新。”孫權說。
在團隊建設上，孫權擇優(yōu)選用年輕的管理人員，車間主任平均35歲左右，同時為90后95后員工設立車間主任助理崗，不僅能夠協(xié)助車間主任管理車間日常工作，同時還為公司儲備了管理人才。在連鑄連軋、和膏涂片等關鍵崗位，他實行了員工輪崗制度，培養(yǎng)車間多面手，哪里有困難就往哪里頂，確保了生產的穩(wěn)定性。
在管理上，孫權導入精益化和半軍事化管理模式，推行標準產能生產模式，關鍵經營指標大數據做到日通報、旬總結、月挑戰(zhàn)。通過完善體系與標準，讓每個人都按章、按流程做事，從而積極推進馬鞍山公司 “雙S”文化體系建設。
“我有個習慣，就是做任何決策之前，我必須考慮成熟推進方案，必須統(tǒng)一思想后再推進。特殊時期，比如要提產、提質、提效時，我就會策劃各類活動、競賽等，把每個人的思想都統(tǒng)一到一個頻道上去。”這是五四青年節(jié)上，孫權與青年員工分享的自己工作上的感悟。
成為員工們的導師
談及團隊建設上，孫權說：“這么多年，我的初心從未改變，就是為天能培養(yǎng)一支“拉得出、上得去、起作用”的團隊。
聊起當年，他說，2010年和我一起入職的有36名大學生，公司為我們每個人安排了一名中高管師父點對點指導，還安排了專人跟蹤我們的實習，經常組織我們搞團建做總結，這讓我們一下子有了歸屬感......
基于這一點，孫權總是希望大家能夠全面掌握各個工序上的專業(yè)知識，系統(tǒng)性地把學到的知識運用到實踐中去。
在員工考核上，孫權更是注重細節(jié)。他主導設置的考核項目通常不局限于某個崗位、單個技能，而是涵蓋連鑄連軋、和膏涂片等多個工序。按照很多人的理解，各車間全工序操作技能不需要每個員工都掌握，只要班組長等管理層掌握就行了。
剛開始推行的時候少數員工不理解：“為什么我干的是和膏涂片，卻要掌握其他班組的工藝？”但孫權有自己的想法：“只有細致的掌握了每道工序的整個流程，員工才能從全局的角度更全面地發(fā)現問題、更徹底地解決問題。”
在他看來，作為新天能的員工，一定要做到“三要、三不能、三必須”。即：要有思想，要有目標，要無時無刻學習，不能只顧埋頭拉車，不能盲目執(zhí)行，更不能躺平內卷，必須要系統(tǒng)性地創(chuàng)新自己的管理思維，必須要腳踏實地，必須用科學的方法和工具去解決問題。